苏州商务调查案例|最实用的商务谈判案例分析（一）——韩国
     史上最全面的商务谈判案例解析【商务谈判技巧】世界工厂网编辑整理的文章《最实用的商务谈判案例解析》转载于多个网站，今天小编为大家搜集了史上最全的商务谈判案例分析。本文收录了多个商务谈判案例，请大家大饱眼福！案例一：中国某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶一年，第二年中方再次向韩方报价，继续供货。根据国际市场，中国公司将价格从上年交易价格（上年每吨1200美元）每吨下调12美元。韩方觉得可以接受，建议中方与韩方签订合同。两名中方人员抵达首尔。在公司总部，双方交谈了不到20分钟。韩方表示：“你们的价格还是太高了，请查一下韩国市场的价格，三天后再商量。” 中方工作人员回到酒店，觉得被逗笑了。很生气，但人们已经来到首尔，谈判必须继续。中方人员通过相关协会统计了韩国海关丁苯橡胶的进口情况，发现来自哥伦比亚、比利时、南非等国的进口量较大。中国也大量进口，中国企业占比较大。价格水平是南非最低的，但高于中国产品的价格。哥伦比亚和比利时的价格高于南非。在韩国市场调查，批发和零售价格均比中国公司目前的报价高出30%-40%。尽管市场价格呈下降趋势，但中国公司的价格目前在世界市场上是最低的。

为什么韩国人员还这么说？据中方人员分析，对方认为，中方人员既然来到首尔，肯定是急着拿到合同回国。他们可以借此机会再次向中方施压。那么韩方会不会找个理由不急着下单呢？中方分析，如果不是急于下单，为什么要邀请中方来首尔？此外，韩方过去曾与中方打过交道。有合同，执行也很顺利，这对中方很有帮助。他们对自己的工作很满意。这些人会不会突然对中国员工不信任了？从态度上来说，他们是来机场接中国工作人员的。晚上，他们喝酒并保持良好的氛围。基于以上分析，中国人一致认为：韩国有意利用中国人的出国心理来压低物价。据此分析，经过讨论，中国人决定在价格情况上做文章。一般来说，态度要强硬，（因为对方来之前已经同意了中国的offer），不怕空手而归。其次，价格状况要回升至市场水平（即1000美元/吨左右）。此外，无需在两天内通知韩方，只需1天半就将新的价格情况通知韩方。一天半后，中午前，中方工作人员打来电话，对韩方工作人员说：“< @调查 结束了。结论是：我们来首尔之前的价格很低，应该涨回去年的交易价格，但是为了老朋友的友谊，我们可以降低20美元而不是120美元。请研究它，如果您有结果，请告诉我们。如果我们不在酒店，请留言。”韩国工作人员接到电话一小时后，即回电请中国人员来他公司开会。

韩方认为：中国过去不应涨价。中方认为：这是韩方给予的权利。我们按照韩方的要求进行了市场调查，价格应该会因此上涨。韩方希望中方价格有所下调，中方认为平原报价已经降到尾声。经过几轮讨论，双方同意按照中方来首尔前的报价进行交易。就这样，中国成功地让韩立放弃了降价的要求，按计划收回了合同。问：1、中国的决定正确吗？为什么？2、 中国采用了什么程序？它是如何做出决定的？这是什么类型的决定？3、中国是如何执行决定的？? 4、韩方的谈判体现了什么决定？5、韩方决定的流程和执行情况如何？分析：1、是正确的，因为合同是根据出发前的条件获得的。2、中方采用信息收集、信息分析、方案假设、验证和选择五个步骤，小规模确定。这是一个战略决策。3、 电话后交谈；先谈业务，再谈领导。同时，利用时间效率来加强执行力，将元本回韩国三天的回程期缩短至响应时间的一半以上，让态度更加强硬。4、 韩国的决定已经成为战略决定。它在基本条件和总体战略上做出新的决定，降低交易条件和冷战——让中国坐上板凳。5、韩立的决策过程比较短，只针对讨价还价，可以施压但不能施压，所以实施的时候，硬碰硬。案例二：1986年，日本某客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮业务，但优惠条件拖延已久。韩国的决定已成为战略决策。它在基本条件和总体战略上做出新的决定，降低交易条件和冷战——让中国坐上板凳。5、韩立的决策过程比较短，只针对讨价还价，可以施压但不能施压，所以实施的时候，硬碰硬。案例二：1986年，日本某客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮业务，但优惠条件拖延已久。韩国的决定已成为战略决策。它在基本条件和总体战略上做出新的决定，降低交易条件和冷战——让中国坐上板凳。5、韩立的决策过程比较短，只针对讨价还价，可以施压但不能施压，所以实施的时候，硬碰硬。案例二：1986年，日本某客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮业务，但优惠条件拖延已久。可以施压但不施压，所以实施的时候，硬碰硬就软了。案例二：1986年，日本某客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮业务，但优惠条件拖延已久。可以施压但不施压，所以实施的时候，硬碰硬就软了。案例二：1986年，日本某客户与东北某省外贸公司洽谈毛皮业务，但优惠条件拖延已久。